Курсовая работа управление персоналом в туризме. Стиль руководства турфирмой Основные методы управления персоналом организации в туризме

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум

Данное пособие разработано в качестве учебного материала для проведения практических занятий и семинаров по курсу управления персоналом. В нем рассмотрены ключевые аспекты управления персоналом с учетом специфики функционирования предприятий индустрии гостеприимства в условиях рыночной экономики , излагаются современные методы и подходы к управлению персоналом.

Для слушателей бизнес-школ, студентов вузов, а также реальных и потенциальных руководителей предприятий индустрии гостеприимства.

Часть 1. Рассмотрение ситуаций

Тема 1. Миссия и цели организации

Ситуация 1. Разработка миссии компании «Лайн-инвест»

Тема 2. Корпоративная культура

Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана «Балчуг»

Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)

Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы «Z»

Тема 4. Кадровая политика, кадровая стратегия

Ситуация 4. Ресторан «Амурский Пассаж»

Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства

Тема 5. Кадровое планирование

Методы кадрового планирования

Планирование профессионального состава

Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах

Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности

Планирование численности и структуры персонала

Планирование численности работников

Планирование структуры персонала

Тема 6. Принятие управленческих кадровых решений

Ситуация 6. Процесс принятия управленческих кадровых решений в турфирме «Отдых»

(метод многомерных матриц)

Тема 7. Набор персонала. Технологии подбора

Ситуация 7. Составление должностных инструкций работников ресторана «Амурский

Тема 8. Методы отбора персонала

Тема 9. Оценка (аттестация) персонала

Проведение комплексной оценки труда работника

Тема 10. Развитие (подготовка, переподготовка, повышение квалификации) персонала

Ситуация 8. Организация обучения в период реорганизации компании ООО «Международный аэропорт Самара»

Тема 11. Развитие деловой карьеры

Тема 12. Мотивация персонала

Ситуация 9. Мотивационная система работников предприятия «Б»

Определение уровня оплаты труда

Тема 13. Учет и контроль результатов труда работников

Классификация затрат предприятия на рабочую силу

Анализ динамики показателей стоимости затрат предприятия на рабочую силу

Анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала

Оценка экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом

Тема 14. Психологические и социальные аспекты управления персоналом

Ситуация 10. Конфликт между топ-менеджерами «Аэрофлота»
Часть 2. Проведение анализа деятельности по управлению персоналом

1. Анализ состава и структуры персонала

2. Анализ использования трудового потенциала

3. Анализ использования фонда рабочего времени

4.1. Анализ внешнего движения кадров

4.2. Анализ внутреннего движения кадров

5. Анализ организации набора персонала

5.1. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда

5.2. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала

6. Анализ системы мотивации

ЧАСТЬ 1. РАССМОТРЕНИЕ СИТУАЦИЙ
Тема 1. Миссия и цели организации
В теории и практике менеджмента существуют два понимания миссии организации. Миссия может рассматриваться как констатация философии фирмы и предназначения, смысла существования организации. Такая миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы.

В качестве примера ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.

Подразделение швейцарской компании «Новартис», занимающееся производством ядохимикатов для борьбы с двудольными сорняками злаковых растений: «Мы существуем для того, чтобы обеспечить население земного шара продовольствием».

Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешевый товар».

Компания «Отис»: «Наша миссия обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».

Американский Красный Крест: «Наша миссия улучшать условия жизни людей, заботится о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Корпорация «Довгань»: «Защищенное качество защищенное здоровье».

Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».

Миссия также может рассматриваться как сформулированное утверждение (документ) относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В этом случае миссия организации имеет определенную структуру.

Структура миссии как документа может быть представлена следующими разделами:

1. Краткая история фирмы. Краткое описание области деятельности фирмы.

2. Какой философии придерживается фирма?

3. Существующий стиль поведения:

в отношении к потребителям (какова система ценностей; каковы обязательства перед обществом, перед регионом в котором она действует);

в отношении к работникам (какие обязательства перед работниками берет на себя фирма; насколько высоко она ценит своих сотрудников);

в отношении с партнерами (какова система ценностей и деловая этика).

4. Имеет ли преимущества по сравнению с конкурентами концепция управления, на которую ориентируется фирма.

5. Определенные деловые способности и возможности:

ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

какова политика фирмы в области передовых технологий.

6. Насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития? Желаемый образ компании в будущем.
Ситуация 1. Разработка миссии компании «Лайн-инвест»

Компания «Лайн-инвест» одна из крупных туроператоров г. Москвы по Тунису. Начав свою деятельность на туристском рынке позднее многих участников, турфирма почти сразу вошла в число основных туроператоров по этому направлению и с тех пор упрочняет свои позиции. В планах компании в течение пяти лет занять устойчивое положение в качестве туроператора по Турции (второе направление турфирмы), выйти на объемы продаж, сопоставимые с оборотом компаний-лидеров туристического рынка.

Компания «Лайн-инвест» была зарегистрирована в начале 2000 г. как общество с ограниченной ответственностью, а уже в начале 2003 г. турфирма занимала одно из ведущих мест в рейтинге крупнейших туроператоров по Тунису.

Фирме «Лайн-инвест» менее чем за 2 года удалось существенно увеличить ассортимент продаваемых туруслуг. Начав в 2000 г. с продаж номеров нескольких пользующихся наибольшим спросом гостиниц основных турцентров Туниса, компания заключила договоры с 90% гостиниц побережья Средиземного моря.

Основными критериями выбора поставщиков туруслуг компании являются их качество и цена. Турфирма стремится удовлетворить запросы различных покупателей: одни потребители предпочитают туруслуги исключительно высокого качества, тогда как другие покупают более дешевые. Поэтому компания предлагает широкий ассортимент услуг различных предприятий туриндустрии, и клиенты имеют возможность выбрать наиболее соответствующую их требованиям. Компания предлагает стандартную систему льгот , скидок и отсрочек. Количество постоянных клиентов турфирмы «Лайн-инвест» постоянно увеличивается.

В компании создана интегрированная информационная система, позволяющая в режиме on-line получать менеджерам, бухгалтерам и руководству фирмы оперативную информацию о состоянии расчетов с покупателями и поставщиками о выполнении контрактов, размещать на различных рекламных площадках туры в полном объеме и т. д. В 2002 г. был открыт филиал, в котором была установлена такая же система, что позволило руководству принимать решения при наличии необходимой информации.

На московские турагентства приходится около трети всех продаваемых турпакетов, остальные две трети реализуются самой компанией и филиалом. Для работы с московскими турагентствами на предприятии существует агентский отдел, в котором персонал стремится максимально автоматизировать обработку запросов, приходящих из агентств.

С конца 90-х гг. конкуренция несколько видоизменилась, так как изменились и участники рынка: произошло разделение на крупные и мелкие компании. Большинство мелких компаний, будучи не способными конкурировать по количеству и качеству предоставляемых услуг, уходят с рынка или уйдут с него в будущем. Однако руководство «Лайн-инвест» считает, что оборот, достаточный для высокого уровня конкурентоспособности, может быть достигнут уже в ближайшие годы.

В настоящее время руководством турфирмы «Лайн-инвест» разрабатывается стратегия развития до 2007 г., в том числе стратегия управления персоналом. В рамках этой стратегии планируется развитие корпоративной культуры, организация участия персонала в распределении прибыли. Важным этапом является разработка миссии компании и доведение ее до всех сотрудников турфирмы.

Разработать миссию компании «Лайн-инвест» руководствуясь предлагаемым планом и представленной характеристикой деятельности турфирмы.
Вопросы для обсуждения:

1. Определение миссии организации.

2. Структура миссии.

3. Понятие цели организации (стратегическая, долгосроч

ная, краткосрочная).

4. Дерево целей.

5. Характеристики целей (SMART).

6. Метод управления по целям.
Тема 2. Корпоративная культура
Корпоративная культура имеет множество аспектов и может быть классифицирована по различным признакам на формальную и неформальную, объективную и субъективную, субкультуры и контркультуры и другие.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований, символов и правил поведения. При определении элементов корпоративной культуры часто используется схема разделения ее на три уровня по Э. Шайну:

внешние факты, или «символический уровень»;

«подповерхностный» уровень, затрагивающий более глубокие ценности, разделяемые членами организации;

«глубинный» уровень, включающий скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана «Балчуг»

Ресторан «Балчуг» и гостиница «Балчуг Кемпински» это единый комплекс, являющийся одним из наиболее известных на рынке гостинично-ресторанных услуг города Москвы.

Менеджерский состав работников комплекса, в основе работы которого лежит приверженность к европейским стандартам индустрии гостеприимства, отличается высоким профессионализмом.

Карьеру менеджера ресторанов по вопросам сервиса В. Иванова можно назвать успешной: был кассиром, официантом, метрдотелем, дорос до менеджера. Работать «по-европейски» научился в Италии, где, будучи студентом московского колледжа «Царицыно», проходил практику в ресторане четырехзвездочной гостиницы. После прохождения практики в Италии В. Иванов был приглашен на работу в «Балчуг».

Круглосуточный ресторан «Балчуг» способен принять 160 персон одновременно. В него гости приходят в основном для ведения деловых переговоров. Меню шведского стола включает всю гамму блюд: от холодных закусок до десертов и представлено рядом национальных кухонь.

Вторник и четверг традиционно являются «днями русской кухни». «В отличие от сдержанных, знающих меру иностранцев русские любят крайности, например, очень крепкий кофе (его в «Балчуге» варят в многофункциональной машине от немецкой фирмы WMF)», считает В. Иванов. В эти дни меню представляют традиционно русские блюда, которые изготовляются под руководством русского шеф-повара.

Как считают работники ресторана «Балчуг», это одна большая семья. В «Балчуге» иногда устраиваются вечеринки для работников гостиницы, на которых веселятся все от стюардов до генерального менеджера. Иностранный менеджмент гармонично дополняется инициативностью русского персонала. В отеле как бы соединились две культуры , два подхода к работе немецкий и российский. На тему «Интеркультурный менеджмент» постоянно проходят семинары. Работников отеля посылают в Германию изучать культуру и бизнес этой страны. Шеф-повара «Балчуга» представляли русскую кухню в Швейцарии, Бангкоке.

Официанта из «Балчуга» можно узнать по строгой выправке, а также длинному переднику особенность униформы. Характерно, что в «Балчуге» не только в ресторанах, но и в других подразделениях отеля работают люди с высшим образованием. Многие официанты являются студентами Плехановской академии и не считают для себя «зазорным подавать на стол». Существуют неписаные правила, усвоенные каждым представителем обслуживающего персонала: не пользоваться лифтами, не курить во время обслуживания, работать быстро, следить за своим внешним видом. Каждый работник четко знает круг своих обязанностей, который определен должностной инструкцией и другими внутренними документами.

«К В. Иванову неоднократно подходили его подчиненные, пишет о своих наблюдениях за работой ресторана «Балчуг» журналистка журнала «Отель» И. Андреева. Девушка в униформе тихонько сообщила, что две гостьи отказываются платить за заказанную порцию салата. Другая, подошедшая к нему женщина, запыхавшись, отчиталась перед своим шефом, что не все декорации получили к вечеру. Со словами: «Сейчас разберемся», В. Иванов на время вышел».

Служба room-servise отеля работает круглосуточно. Час пик приходится на утро, когда постояльцам доставляют завтраки в номер. Размер чаевых, оплачиваемых работникам за обслуживание, не ограничивается, но за «злоупотребления» наказывают строго, вплоть до увольнения.

Неповторимый стиль «Балчуга», считает И. Андреева, складывается из разных черт, одна из немаловажных и основных высокий уровень качества ресторанного обслуживания.

1. Охарактеризуйте организационную культуру ресторана «Балчуг». Какие элементы культуры отражает приведенная ситуация (распределите их по трем основным уровням корпоративной культуры).

2. Какие методы поддержки корпоративной культуры могут использоваться (или показаны в ситуации) в ресторане «Балчуг» для повышения организационной эффективности?

Вопросы для обсуждения:

1. Определение корпоративной культуры организации.

и контркультуры, три уровня корпоративной культуры).

3. Создание и поддержание корпоративной культуры.

4. Развитие и изменение корпоративной культуры.

5. Влияние культуры на организационную эффективность.
Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)
Во многих корпорациях западных стран руководителями служб управления персоналом являются вице-президенты. Благодаря высокому статусу руководитель департамента управления персоналом находится в курсе всех дел организации и знает об изменении ее политики и стратегии развития. Это позволяет оперативно вносить изменения в тактику работы с персоналом.

Построение структуры службы управления персоналом (далее СУП) зависит от ряда факторов внутренней и внешней среды организации. Набор функций, определяющий менеджерский состав каждого подразделения СУП находится в прямой зависимости от структуры целей управления персоналом предприятия. При этом важным фактором, оказывающим влияние на проектирование структуры СУП, является характеристика ситуации, сложившейся на рынке труда. Так, например, в условиях дефицита рабочей силы на рынке труда, приоритетное направление в деятельности по управлению персоналом может быть определено как развитие работников организации, а значит, в структуре СУП может быть выделена отдельная структурная единица (подразделение), выполняющая ряд функций по обучению и организации продвижения работников организации. В условиях высокой конкуренции на рынке труда, при возрастающей потребности организации в дополнительной численности работников акцент в деятельности по управлению персоналом может производиться на функциях набора и отбора, поэтому в подразделении, выполняющем соответствующие функции, может быть увеличен штат работников, могут быть также привлечены специалисты (имиджмейкер, психолог и др.). Подразделение, выполняющее приоритетные функции в управлении персоналом, может быть разбито на несколько отделов.
Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы «Z»

До прихода нового руководителя в гостинице «Z», как и в большинстве российских организаций, существовало традиционное отношение к СУП как штабной службе. Гостиница не имела долгосрочной стратегии управления персоналом. СУП выполняла только технические функции кадрового делопроизводства. Основные кадровые процедуры реализовались руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивали необходимых специалистов, заботились о повышении квалификации и готовили резерв на замещение, выполняя тем самым функции службы персонала.

По результатам кадрового аудита были выявлены следующие проблемы:

несоответствие структуры организации задачам предприятия на современном этапе развития ;

невыполнение многих функций управления персоналом (отсутствие закрепления ключевых функций управления персоналом за сотрудниками);

недоукомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;

несоответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

высокий коэффициент текучести кадров;

незаинтересованность сотрудников в достижении общих целей организации.

Решено было реорганизовать структуру управления, создав СУП, полностью отвечающую современным требованиям организации и нацеленную на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности предприятия, в том числе на рынке труда.

В рамках общей стратегии организации топ-менеджерами были разработаны функциональные стратегии, в том числе и кадровая стратегия.

Был проведен анализ кадровой ситуации в регионе, который показал, что предприятие работало в условиях дефицита квалифицированной рабочей силы. Существенную долю регионального рынка профессий отрасли туризма и гостиничного хозяйства занимал рынок (сегмент) выпускников учебных заведений, что являлось возможностью для гостиницы. Однако при оценке потенциала данного сегмента можно отметить отсутствие у привлекаемых кадров практического опыта.

Многие учебные заведения осуществляли переподготовку специалистов данной отрасли, организовывали курсы повышения квалификации.

В таких условиях приоритетными становились следующие направления в работе с персоналом:

повышение квалификации персонала;

планирование карьеры работников;

проблемы мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициирование процесса разработки инновации.

Таким образом, на данном этапе была произведена структуризация целей управления персоналом. На следующем этапе проектирования СУП гостиницы «Z» руководителями был определен состав функций управления, позволяющих реализовать эти цели.

1. Система планирования:

анализ состава и использования рабочей силы;

контроль и оценка деятельности;

разработка программ развития трудовых ресурсов.

2. Система набора и оценки персонала:

отбор и расстановка персонала, основанные на анализе его квалификации и перспективе продвижения (роста) в организации;

установление связей с организациями, работающими

на рынке труда и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала:

организация устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;

создание процедур управления конфликтами;

организация и координирование системы наставничества.

4. Мотивационная система:

создание системы учета индивидуальных и групповых результатов;

создание системы вознаграждения работников, с использованием объективных методов оценки труда и учетом инновационных решений в деятельности работника;

создание системы поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;

создание программы формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;

создание программы поддержания корпоративной культуры.

5. Система развития персонала:

организация и координация расширения компетентности работника и его карьерного роста в организации;

организация и координация системы оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах ;

составление индивидуальных карьерных планов (личностного и служебного продвижения) всех работников;

организация обучения и профессионального развития работников.

Для реализации указанных функций была спроектирована структура СУП гостиницы «Z» (рис. 1.1). Был определен состав кадровой службы и разработано штатное расписание. При планировании состава и количества персонала СУП топ-менеджерами гостиницы «Z» больший приоритет отдавался подразделениям, отвечающим за выполнение основных целей: мотивирование и развитие персонала.

Рис 1.1. Организационная структура службы управления персоналом гостиницы «Z»
Статус СУП гостиницы «Z» определяется специальным положением, которое включает:

общие положения;

функциональные обязанности;

ответственность;

должностные обязанности всех работников службы. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в компании (в соответствии с коммуникационной структурой).

Для правильной организации работы кроме положения СУП разработаны и другие регламентирующие документы (в соответствии с кадровой политикой) методички, инструкции, другие положения.

Важным этапом является определение бюджета расходов по СУП. При проектировании службы кадров гостиницы «Z» расходы распределены по следующим направлениям: затраты на содержание отдела, заработная плата персонала СУП: смета на корпоративные мероприятия; затраты на подбор, тестирование и обучение персонала.

1. Назовите этапы формирования СУП в организации.

2. Схематически представьте возможную СУП в той же организации при условии приоритетности в деятельности по управлению персоналом представленных ниже направлений (актуальных при проведении открытой кадровой политики в условиях высокой конкуренции на рынке труда):

набор квалифицированного персонала, адаптация к специфике данного предприятия;

создание благоприятного имиджа по реализации кадровой политики;

повышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Осуществите закрепление управленческих функций за сотрудниками каждого подразделения СУП.

3. Дайте характеристику документа «Положение департамента/отдела СУП» на примере гостиницы «Z».

4. Составьте возможную схему функциональных взаимосвязей гостиницы «Z», отражающую горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления с подразделениями СУП, в том числе функциональных взаимосвязей между подразделениями СУП

В табл. заносятся символы, отражающие степень участия функциональных подразделений в выполнении функций управления персоналом:

О отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения функции;

У участвует в выполнении данной функции;

С согласовывает подготовленный документ;

Р принимает решение, утверждает, подписывает.

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие и задачи кадровой службы.

2. Структура кадровой службы,

3. Этапы формирования кадровых служб.

4. Профессиональная квалификация работников кадровых служб.

5. Влияние кадровой стратегии и политики на формирование и функционирование СУП.
Ситуация 4. Ресторан «Амурский Пассаж:»

Ресторан подразделение ОАО «Амурский Пассаж» г. Амурск. Открылся в декабре 1994 г. в реконструированном здании, торговая площадь 266 кв. м. С тех пор проводилось еще две реконструкции, последняя в 2000 г. В 1999 г. открылся кондитерский цех со всеми необходимыми помещениями и оборудованием; выпуск продукции более чем на 100 тыс. руб. в месяц. В основном зале 30 мест. Есть также два банкетных зала по 10 мест

Товарооборот ресторана составил: в 2000 г. 3,5 млн руб., в 2001 г. 6,0 млн руб., в 1-м квартале 2002 г. 1,75 млн руб. Рентабельность деятельности в 2000 г. составляла 3,5%, с переходом на единый налог на вмененный доход с 1 января 2001 г. рентабельность ресторана выросла на 12%. Дополнительная прибыль была направлена на повышение заработной платы работников ресторана, которая в среднем увеличилась на 40

50%. Так, средняя зарплата повара-специалиста составила свыше 3000 руб. в месяц. Рост и своевременная выплата заработной платы, премиальные доплаты по итогам месяца рассматриваются руководством ресторана как основные факторы, обеспечивающие закрепление на предприятии высококвалифицированных специалистов.

Блюда, включенные в меню ресторана «Амурский Пассаж», готовятся из местного сырья (ресторан заключил договоры со всеми местными производителями). В меню есть блюдо, которое назвали по фамилии повара, придумавшего его и разработавшего технологию: «Мясо по-Горбуновски». Если блюдо заказывают редко , специалисты изучают, в чем причина: неудовлетворительное качество, несоответствующее оформление или недостаточная реклама. Затем, после доработки, снова изучается спрос на блюдо. Если эти меры не принесли результатов, блюдо изымается из меню.

В меню также включены блюда, приготовленные по рецептам старой русской кухни.

Карта меню состоит не только из традиционных разделов. Есть в нем и такие: «Новинка-меню», «Бизнес-ланч», «Звездное меню» (в которое занесены блюда, рекомендованные по знаку Зодиака), «Арт-класс» (внесены блюда с необычным оформлением). Для иностранных гостей меню составлено с учетом их национальных предпочтений, для чего персоналом изучаются сборники рецептур разных национальных кухонь.

Организована «обратная связь» с клиентом. Например, после обслуживания банкета (обеда, ужина) более чем на 10 персон, с разрешения заказчика, работник ресторана звонит ему на следующий день и интересуется качеством обслуживания. Учитываются все предпочтения и замечания.

Происходит постоянный поиск новых форм работы. Более трех лет развивается предложение услуг по обслуживанию вне предприятия: выездные фуршеты, бизнес-ланчи и др. Есть постоянная сеть предприятий, обслуживаемых по заказу. В конце месяца анализируются покупки-заказы, затем с учетом анализа меняется меню. Услуги клиентам оказываются с выездом поваров и официантов (по меню ресторана или по индивидуальному); проводятся детские утренники с развлекательной программой и уроками этикета на базе-ресторана. Ресторан «Амурский Пассаж» выиграл конкурс на организацию питания школьников в 18 школах города в течение трех лет.

Коллектив ресторана насчитывает 116 человек (вместе с персоналом школьных столовых и кондитерского цеха), «текучесть» составляет 10-12% в год.

Квалификация персонала высокая: три инженера-технолога, два техника-технолога (повара-бригадиры), повара V-VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры и пекарь со специальным образованием. В работе персонал использует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию и ресторанному бизнесу. Персонал ресторана постоянно участвует в различных обслужива-ниях и презентациях. В 2000 г. в областном конкурсе повар О. Горбунов и кондитер О. Соловьева завоевали первые места, в 2001 г. в областном конкурсе ресторан был признан лучшим среди предприятий общепита. В конкурсе «Тематические столы» был представлен стол «Пиковая дама», который также был удостоен призового места.

Организация оплаты труда сдельная. Премиальные доплаты от прибыли по итогам работы за каждый месяц составляют до 150% от оклада. При этом работникам ресторана «Амурский Пассаж» известны и результаты труда, и прибыль, и затраты, и какая сумма дополнительной прибыли будет распределена.

«Меня как руководителя более всего волнует вопрос подбора и расстановки кадров, говорит руководитель ресторана «Амурский Пассаж» К. Гладштейн. Эта проблема актуальна для всей отрасли. Сейчас, на мой взгляд, почти повсеместно сложилась такая ситуация: и работники, и работодатели не готовы к новым реалиям найма рабочих. На практике у нас пока что не защищены права собственника-работодателя и рабочего специалиста. Неблагополучное финансовое состояние большинства предприятий общепита привело к тому, что приказы о наказании перестали действовать. Взамен им ничего реально не создано. Следствие: негативное отношение к производству, низкое качество труда плюс невозможность повысить квалификацию в конечном итоге текучесть кадров. Нет сильного промежуточного звена между хозяином и производством: звена грамотных менеджеров, управляющих производством, умеющих соединить интересы хозяина и работника. Для решения указанных проблем мы заключили договор между собственниками и коллективом о перераспределении части прибыли. Одну четвертую часть ее работники получают в виде приработка, причем он составляет большую часть их основного заработка. Своевременные выплаты заработной платы и предоставление отпуска, выходных дней, забота об условиях труда, обеспечение спецодеждой, оплата медосмотров, больничных листов все эти гарантии соблюдаются неукоснительно. Людям нужны уверенность в завтрашнем дне, перспектива, рост, карьера. Стабильность дает возможность удержать высококвалифицированных работников; повысить качество работы, получить дополнительную прибыль, и, соответственно, возникает возможность стимулирования высокопродуктивного труда.»

1. Определите тип стратегии организации и тип кадровой политики ОАО «Амурский Пассаж».

2. Сформулируйте (табл. 1.З.):

кадровую стратегию организации и долговременные кадровые цели;

Совсем недавно туризм, превратившись в интенсивно развивающуюся отрасль экономики, стал восприниматься как специфическая форма деятельности людей, которой нужно управлять. Труд в управлении туризмом специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей, хотя на первый взгляд можно предположить, что менеджмент туристской организации опирается на ту же информационно-управленческую базу, выбирает те же принципы, формы и методы управления, что и менеджмент любого предприятия системы "человек-человек".

Специфика управления персоналом в туризме, прежде всего, определяется непрерывной работой с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами -- потребителями туристских услуг, а с другой -- это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности потребителя, приобретающего турпакет. От этого зависит развитие и процветание предприятия. Персонал, напрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы организации. Поэтому выстраиванию системы управления персоналом, методам и формам взаимодействия с персоналом следует уделять особенное внимание.

Система управления персоналом должна работать в туристских организациях четко, в хорошем напряженном ритме, внимательно и ответственно исполняя свои функции. В связи с чем, гораздо большее внимание, чем на предприятиях других направлений деятельности, должно уделяться подбору и отбору персонала. На работу следует нанимать приветливых, работоспособных служащих, которые смогут создать хорошую атмосферу в беседе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма. Работа с персоналом требует от менеджера по персоналу особых навыков, знаний и умений. В его обязанности, кроме всего прочего, входит обучение отобранных специалистов знаниям современных приемов, процедур, технологий маркетинговой деятельности, навыкам делового общения с представителями иных культур и т.п.

Для осуществления управления персоналом необходим творческий подход, индивидуализация, продуманность принимаемых решений и учет их долгосрочной перспективы, внимательный, конкретность и четкость отдаваемых распоряжений и контроль их исполнения, обоснованность требований, предъявляемых к сотрудникам. Такой подход лежит в основе успешности организации, которая напрямую связана с созданием высокоэффективной системы руководства персоналом. Критериями успешности можно взять: обеспечение высокого качества предоставляемых услуг, соответствие предлагаемых услуг запросам клиентов, разработка и предложение новых и обновление имеющихся услуг и турпродуктов, удовлетворенность клиентов качеством предлагаемых услуг, снижение издержек на разработку новых турпродуктов, интеграция усилий персонала, наличие программ, ориентированных на персонал и т.п.

Ещё одной важнейшей особенностью туризма как объекта управления является специфика туристского продукта. Туристскому продукту присущи четыре характеристики, которые отличают услугу от товара: неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость и неспособность к хранению.

• · Неосязаемость, или неуловимость, туристских услуг означает, что они не приобретают овеществленной формы. Их невозможно продемонстрировать, увидеть или попробовать до получения. Неуловимость услуг вызывает проблемы, как у потребителей, так и поставщиков. Покупателю трудно разобраться и оценить, что продается до приобретения услуги, а иногда и после ее получения. Нематериальный характер услуг усложняет работу поставщиков. Туристские предприятия сталкиваются с двумя проблемами, как показать клиентам свое предложение и объяснить, за что они платят деньги. Предприятия, предоставляющие туристские услуги, для укрепления доверия клиентов предпринимают комплекс мер. Они повышают осязаемость своих услуг, подчеркивают их значимость, заостряют внимание на получаемых клиентом выгодах. В последнее время поставщики все чаще обращаются к новейшим информационным технологиям, чтобы повысить материальность услуг. Нематериальный характер услуг затрудняет процесс ценообразования и продвижения туристского продукта на рынке.
• · Неразрывность производства и потребления услуги - главная особенность, делающая услуги действительно услугами и отличающая их от товаров. Неотделимость производства от потребления услуг обуславливает изменение роли покупателя и продавца в процессе воспроизводства. Клиент не просто потребляет услугу, но и подключается к ее производству и доставке. В сбыте услуг требуется больше личного участия, внимания и получения информации от потребителей, чем при реализации товаров.
• · Изменчивость - важная отличительная черта туристских услуг. Качество зависит от того, кто, когда и где ее предоставляет. Для уменьшения изменчивости услуг фирмы разрабатывают и стараются соблюдать стандарты обслуживания - свод обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, который призван гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт обслуживания содержит формальные критерии, позволяющие оценить уровень обслуживания клиентов и работу любого сотрудника фирмы. Началом формирования стандарта обслуживания считают разработку фирменного стиля организации. Принятый стандарт нуждается в поддержании и подкрепляется системой контроля качества.
• · Неспособность к хранению - следующая отличительная черта туристских услуг. Неспособность услуг к хранению не является сложной проблемой в условиях постоянного спроса. Однако спрос постоянно колеблется, его величина меняется в зависимости от времени года и т.д. "Сиюминутность" услуг требует разработки стратегии, обеспечивающей выравнивание спроса и предложения на рынке услуг.

Предоставление услуг (как говорилось туристский продукт - это услуга) требует специальных знаний и мастерства, которые покупателю трудно оценить и понять. Высокая степень неопределенности при предоставлении услуг ставит клиента в крайне невыгодное положение, может вызвать у него чувство настороженности и подозрения. Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги должно явиться доверие. Умение персонала вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги. Таким образом, первоочередным умением сотрудников, основной составляющей их профессионализм являются коммуникативные навыки:

• - умение слушать и слышать -- выявлять истинные потребности клиента;
• - умение представить, "презентовать" предложение туристской услуги;
• - умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);
• - умение создать благожелательную атмосферу "желанного" клиента;
• - умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);
• - умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы.

Эти особенности делают управление в туризме более трудным делом, чем в промышленности, с точки зрения экономической эффективности и с точки зрения результативности взаимоотношений продавца и потребителя.

Эта вторая особенность управления в туризме, как видим, тесно связана с первой, т.е. с подбором и отбором персонала. В связи с тем, что при реализации туристского продукта усиливается личностный аспект, в процессе предоставления туристской услуги человеческий фактор чрезвычайно значим, и сильно ощущается. По этой причине в менеджменте туризма неизмеримо больше внимания должно уделяться управлению персоналом и регулированию межличностных отношений.

Специфика туристского продукта связана со спецификой туристского спроса. Спрос на туристские услуги не однороден в силу трех основных причин. Первая из них - неосязаемость и несохраняемость туристского продукта. Разнообразие потребителей туристских услуг - еще одна причина неоднородности спроса на них. Высокая значимость общественных факторов - экономической ситуации в стране, экологическая ситуация, социальных факторов - вот третья причина различного спроса на туристские услуги. Наконец, как особенность туризма следует выделить его сезонность. При решении проблемы менеджмента в туризме данное явление обязательно учитывается руководителями туристских предприятий, поскольку колебание спроса может существенно ухудшить условия функционирования всей туристской индустрии.

Уже отмечалось, как важен профессионализм персонала, менеджера по персоналу (если таковой существует в организации), руководителя предприятия. Руководство турфирмы должно разработать должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям.

Менеджер в сфере туризма во всех своих действиях обязан руководствоваться буквой закона, должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты -- кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости. Уровень управленческого профессионализма менеджера определяется следующими факторами:

• - профессиональной подготовкой менеджера;
• - профессионализмом персонала;
• - наличием организационных и социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;
• - стимулированием творческой инициативы работников;
• - ориентацией персонала на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Кроме этого, сотрудники туриндустрии должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди которых коммуникабельность, способность работать в разнообразной культурной среде, нестандартно мыслить, творчески подходить к решению возникающих проблем. Немаловажно знание иностранных языков, которые является значимой составляющей профессиональных знаний и навыков менеджера в туризме. Умение общаться на иностранном языке расширяет круг клиентов. Менеджер, который может не только привести сведения о месте пребывания, но и сопроводить клиента, установить диалог с местными жителями, рассказать об истории туристского региона, -- высококлассный менеджер.

Менеджер туризма должен уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый быстрый и достоверный источник информации о туристских регионах, предприятиях отдыха и развлечениях, уникальных предложениях и скидках -- интернет. Обращение к сети позволяет не только найти нужную информацию, но и представить ее потребителю в наглядном виде, постоянно поддерживать контакт с ним.

• 1. система управления персоналом, создается для структурирования деятельности организации, с целью минимизации потерь рабочего времени и энергетических затрат, для обеспечения организованности и эффективного использования кадров, для профессионального и социального развития организации. Она (система управления персоналом) призвана осуществлять своевременное прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, формировать кадровый резерв, устанавливать между работниками соответствующие деловые отношения, включая их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также способствовать развитию кадров: их обучению, повышению квалификации, продвижению по службе.
• 2. Организационная структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организацией. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала и призвана преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие неоправданно больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений. Организационная структура - значимая часть системы управления персоналом и наиболее полная реализация поставленных перед организацией целей во многом зависит от выбора типа самой оргструктуры. Выбор того или иного типа организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
• 3. Система управления персоналом в туристских организациях должна работать более четко и внимательно, чем в организациях других направлений деятельности, в хорошем напряженном ритме, ответственно исполняя свои функции. Своеобразие управления персоналом туристской организации определяется тем, что туристская деятельность -- это непрерывная работа с людьми. Потому в туристских организациях, гораздо большее внимание, должно уделяться подбору и отбору персонала.

Второй выделяемой особенностью туризма как объекта управления является специфика туристского продукта и непосредственно связанная с ней специфика туристского спроса.

Неотъемлемой частью эффективной, результативной работы туристского предприятия является профессионализм сотрудников, т.к. именно они персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы организации. Поэтому вопросам управления персоналом туристской организации, построению системы управления персоналом, методам и формам взаимодействия с персоналом следует уделять особенное внимание.

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персонала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, определяющих цели подбора новых кадров.

Рассмотрим технологию подбора персонала на примере вакансии менеджера по продажам. В общем виде такая технология состоит из следующих этапов (рис.5).

Рисунок 5. Технология подбора персонала

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке формируются требования к кандидатам по следующим параметрам:

§ знания;

§ умения и навыки;

§ деловые и личностные качества.

Идеальный профиль требований к менеджеру по продажам можно представить в условном виде.

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические (рис.6).

Рисунок 6. Средства отбора и оценки персонала

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так называемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем что выбор метода оценки - это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдельных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование способностей (IQ), психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компания сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. М.: Кино-Рус, 2005 С. 103

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы (рис.7).

Рисунок 7. Способы подбора персонала

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих факторов:

§ характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требований;

§ особенностей поведения потенциальных кандидатов;

§ финансовых возможностей и затрат рабочего времени;

§ технических возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.

4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

После зачисления на должность начинается задействование сотрудника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков знакомят с производственными циклами и разными подразделениями, рассказывают об истории создания компании, предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники о правилах внутреннего распорядка. Здоров А.Б. Экономика туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2004 С. 217

В гостинице "Космос", например, новые сотрудники посещают вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы гостиницы.

В гостинице "Аэростар" новые сотрудники проходят "Курс обслуживания гостей". В гостинице "Рэдиссон САС Славянская" вновь принятые на работу сотрудники проходят обучение по двум программам: "Добро пожаловать, новый коллега!" и "Yes, I can! - Выполнение обещаний". Первая программа рассчитана на восемь часов обучения и включает изучение организационной структуры ООО "Славянская гостиница и деловой центр", кодекса корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка и др. Программа "Yes, lean! - Выполнение обещаний" разработана корпорацией и является обязательной для всех сотрудников гостиниц сети. Она разъясняет основные принципы корпоративной философии "Yes, I can!" и стандарты профессионального поведения. Занятие рассчитано на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильма, практические упражнения, ролевые игры. Вторая часть программы называется "Yes, I can! В твоем отделе" и проводится руководителями различных служб отеля. Рассматриваются конкретные ситуации и их разрешение в соответствии с принципами и стандартами "Yes, I can!". Руководители высшего звена также проходят обучение по программе "Проводник идей Yes, I can!", цель которого - научиться помогать подчиненным работать.

Профессиональное обучение нового сотрудника по правилам "Рэдиссон САС" длится не менее двух недель. По окончании обучения он сдает экзамен и только после этого начинает работать самостоятельно.

Отдел по работе с персоналом гостиницы "Новотель - Шереметьево" для новых сотрудников проводит тренинг под названием "Введение". Он позволяет представить новичку информацию об отеле, историю компании Ассоr, правила работы в гостинице.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню. Если менеджер окажется на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении "стада без пастуха".

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношения друг к другу не могут не быть настороженными. У новичков хорошо заметны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление.

Немаловажным элементом тактической системы управления персоналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предприятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат турфирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма. Однако руководители туристских компаний констатируют, что программа профильных вузов в большинстве случаев далека от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самостоятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты являются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элементом корпоративной культуры.

Стоимость обучающих занятий в Санкт-Петербурге на конец 2006 г. составляла: приглашение специалиста - от 300-600 долларов, тренинги и семинары с привлечением российских консалтинговых компаний - от 1000 долларов за тренинг-день, тренинги и семинары с привлечением зарубежных специалистов - от 2000 до 3000 долларов за тренинг-день, участие специалиста компании в открытом занятии - от 250 долларов (тренинг продаж) до 900-2500 долларов (мастер-класс или выездная программа).

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры получают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации "новичкам".

Тематические семинары часто используются операторами для информирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они носят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты конкретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специальные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтинговыми центрами. Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

§ на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мобильную и дружную команду, способную добиться высоких результатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки коммуникации и обратной связи;

§ на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенциала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели компании как своих собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

§ на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся напряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внутренней свободы и легкости, создают благоприятный психологический климат в коллективе.

Специфика обучения кадров в гостиничном бизнесе состоит в том, что сотрудники всех без исключения уровней на протяжении всего периода работы в гостиницах занимаются повышением квалификации. Компания "Коринтия" уделяет особое внимание обучению своих сотрудников. В отделе по развитию персонала существуют два приоритетных направления: профессиональное обучение и обучение, направленное на личностный рост сотрудника. Так, в отеле "Коринтия Невский Палас" созданы специальные программы для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена отеля регулярно проходят обучение по основам управления сотрудниками, конфликтологии, управлению временем и т.д.

В гостинице "Аэростаре" менеджерам среднего и младшего звена предлагается пройти программу "Мастерство управления", по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера.

В отеле "Рэдиссон САС Славянская" для менеджеров среднего звена разработан специальный курс тренингов по темам "Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны, "Мой внешний вид, манеры, стиль поведения - образец для подражаниям, "Ответственность. Контроль. Последствия поведения", "Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения", "Вынесение дисциплинарных взысканий". Каждый тренинг рассчитан на 60-90 минут, методика проведения занятий включает интерактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. СПб: ПИТЕР, 2007 С. 246

Особое место в политике любой гостиницы занимают повышение квалификации и обучение менеджеров высшего звена. Для руководителей управленческого звена в отеле "Коринтия Невский Палас" создана специальная двухгодичная программа обучения Excelerator, которая дает возможность непосредственно ознакомиться с работой всех отделов и готовит сотрудников для потенциальной позиции генерального управляющего.

В гостиницах обычно проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета и многого другого.

В гостинице "Националь" разработана собственная система "воспитания" сотрудников. Например, согласно этой системе сотрудник в процессе общения с гостем должен произнести его имя как минимум два раза. Дело в том, что при разработке стандартов максимально учитывалась психология человеческих отношений. Работа с фокус-группами показала, что, произнося имя минимум дважды, сотрудник сможет установить с гостем наиболее доверительные отношения. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. СПб: ПИТЕР, 2007 С. 247

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятий сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер но ее реализации. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

§ мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

§ анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

§ управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

§ оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

§ маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

Российская академия государственной службы

при Президенте Российской Федерации

Кафедра социальных и экологических систем

Управление персоналом в сфере туризма

Выполнил абитуриент:

Харитонова О.Б.

Введение………………………………………………………………………… 3

1.1 Парадигмы управления персоналом в XX в…………………………… 6

1.2 Стратегическое управление персоналом………………………………… 9

2.1 Основные понятия организации и управления в сфере туризма…………12

2.2 Специфика организации и управления персоналом в сфере туризма……14

Заключение……………………………………………………………………..21

Список использованной работы……………………………………………..22

Введение

В настоящее время люди в трудоемкой индустрии туризма и гостеприимства являются важнейшим активом и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора мощных активов туристского предприятия. Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как персонал в индустрии туризма является частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиента. В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании этой индустрии отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиент-ориентированными, необходимо вкладывать большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. При этом результат достигается не сразу, а требует продолжительной целенаправленной работы в этом направлении.

В данной работе описаны основные направления в изучении управления персоналом в сфере туризма в отечественной и западной практике. Актуальность данной работы возрастает в силу ряда обстоятельств и факторов. Ключевыми из них являются:

· очевидность усиления конкуренции между предприятиями в различных отраслях, в большей степени в сфере услуг: гостиничный, ресторанный, туристский бизнес требует качественного подхода к управлению персоналом

· нацеленность отечественного бизнеса на достижение «сиюминутных» практических результатов, недооценка возможностей кадрового менеджмента в данной сфере

· отсутствие реалистичных программ и инструментов развития кадрового менеджмента в сфере туризма

Развитие научного подхода к управлению персоналом зародилось на западе и ориентировано в большей мере на западный бизнес. С приходом в нашу страну рыночной экономики перед российскими теоретиками и практиками встала серьезная задача - на базе существующих теорий создать теории управления персоналом, соответствующие российской деловой действительности.

Объектом данной работы являются теория и практика управления персоналом в сфере туризма как неотъемлемая функция управления организацией.

Предмет работы – развитие управления персоналом в сфере туризма в России и в мировой практике.

Цель работы – рассмотреть пути и перспективы развития управления персоналом в сфере туризма в мировой и российской практике

К задачам данной работы относится:

· Рассмотреть парадигмы управления персоналом в 20 веке

· Изучить значимость стратегического управления персоналом

· Рассмотреть основные понятия организации управления в сфере туризма

· Изучить специфику управления персоналом в сфере туризма

Проблема – изучение специфики развития управления персоналом в сфере туризма на западе и в отечественной практике.

Проработанность темы - Видными представителями классических теорий являются: Д. Никсон, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ли-карт, Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. В России проблематика управления человеческими ресурсами в сфере туризма рассматривается Щекиным Г.В., Весниным В.Р., Крупениной Т.В, Н.А.Рыбниковым, Н.Е.Введенским, Е.Н.Дементьевым.

Глава 1 Управление персоналом в системе современного менеджмента

1.1. Парадигмы управления персоналом в XX в.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, cвязанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

· доктрине научного управления, или научной организации труда;

· доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих “тектонических” cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления . Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды - таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа - в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в ХХ в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организационно-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы становления партиципативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.

Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе - Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в подобного рода человеко-машинных системах трактовался как “винтик”, и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации - повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и “человеческого материала”) этих систем.

Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации - таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений . Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. создание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов - таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-90 гг., получившего название team management - командный менеджмент.

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в ХХ в.:

· доктрина научной организации труда;

· доктрина человеческих отношений;

· доктрина контрактации индивидуальной ответственности;

· доктрина командного менеджмента.

1.2 Стратегическое управление персоналом

Эффективное управление персоналом сдерживает кадровая работа, которая на предприятиях строится как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач. Предпосылкой формирования стратегического менеджмента является развитие нравственного предпринимательства как основы нового технологического уклада.
Персонал надо рассматривать не как издержки, которые надо сокращать, а как важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять

В 90-х годах ХХ в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом – объектом становятся не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус работников кадровых служб. Руководители последних во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, позволяющему получить синергический эффект, но при соблюдении определенных условий. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств.

Однако за рубежом (в теории и практике) осмысление стратегии управления персоналом пока находится (по признанию самих западных ученых) в зародышевом состоянии. Это относится и к России, где еще в 80-х годах вообще не было даже такой терминологии. Чтобы внедрить в практику новые принципы, необходим переход от отделов кадров сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, минуя отдел управления персоналом. При благоприятных условиях это будет рывок в будущее, причем произойдет он раньше, чем в странах Запада, сравнительно недавно на всех фирмах создавших отделы управления персоналом, и отказаться от них (в силу инерции) будет весьма болезненно. Стратегия опережения всегда более выигрышна, чем стратегия догоняющая.

В России лишь в 90-е годы получает признание подход к управлению персоналом как самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.

Столь быстрая эволюция кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений “начальники – подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI в. – партиципативно-кооперативный, или “соучаствующий”. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся распутывать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними. При этом фирмы предпочитают избавляться от людей, которые либо строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами, либо пытаются повысить эффективность любой ценой, не думая о затратах и возможных последствиях, либо трудятся в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Выше ценятся сотрудники, у которых холодная голова, горячее сердце и деятельные руки. Швейцарский профессор М. Хильб называет их “гуманистическими сотрудниками”.

Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада парадигмы управления обусловлена общими и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего, речь идет о недостатках практики, а также несоответствии теории новым реалиям.

Глава 2 Туризм как объект управления

2.1 Основные понятия организации и управления в сфере туризма

Человечеству на протяжении всей его многовековой истории было свойственно стремление к путешествиям с целью развития торговли, завоевания и освоения новых земель, поиска ресурсов и т. п.

Туризм (фр. tourisme, от tour – прогулка, поездка) – явление, с одной стороны, относительно молодое, ставшее массовым только после Второй мировой войны, с другой – имеющее глубокие исторические корни .

Туризм в первоначальном смысле понимался как передвижение и временное пребывание людей вне постоянного места жительства. Однако в процессе исторического развития содержание и смысл данного понятия постоянно претерпевали изменения и дополнения.

1. В 1993 г. Статистическая комиссия ООН приняла определение, одобренное Всемирной туристской организацией (ВТО) и широко используемое в международной практике. В соответствии с ним туризм охватывает деятельность лиц, которые путешествуют и осуществляют пребывание в местах, находящихся за пределами их обычной среды, в течение периода, не превышающего одного года подряд, с целью отдыха, деловыми и прочими целями . Современная экономическая наука рассматривает туризм как системный объект изучения, что позволяет, с одной стороны, выявить его структуру с многообразием внутренних связей, а с другой – определить характер взаимодействия с внешней средой.

2. В соответствии с определением, разработанным Международной ассоциацией научных экспертов в области туризма, туризм как социально-экономическая система есть совокупность отношений, связей и явлений, возникающих во время перемещения и пребывания людей в местах, отличных от их постоянного места проживания и не связанных с их трудовой деятельностью .

Экономическая эффективность функционирования туризма во многом определяется его формой, предполагающей соответствующий набор услуг, удовлетворяющих потребности туристов. Организация и управление в сфере туризма тесно связаны с такими понятиями, как «туристская индустрия» и «туристская политика».

3. Туристская индустрия - это совокупность средств размещения; транспортных средств; объектов питания, развлекательного, познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения; организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков .

Туристская индустрия располагает солидной материально-технической базой, обеспечивает занятость большого числа людей и взаимодействует со всеми отраслями экономического комплекса.

Эффективное функционирование системы туризма невозможно без планирования, регулирования, координации и контроля со стороны структур, ответственных за его развитие. Это обуславливает необходимость разработки и реализации туристской политики.

Туристская политика – это система методов, мер и мероприятий социально-экономического, правового, внешнеполитического, культурного и иного характера, которая осуществляется парламентами, правительственными, государственными и частными организациями, ассоциациями и учреждениями в целях создания условий для развития туристской индустрии, рационального использования туристских ресурсов, повышения эффективности функционирования системы туризма.

Для реализации национальной туристской политики и координации усилий по достижению общественно значимых целей государство создает органы управления туризмом – национальные туристские администрации (НТА) .

2.2 Специфика организации и управления персоналом в сфере туризма

Туризм – явление, известное каждому. Во все времена нашу планету пересекали многочисленные путешественники и первопроходцы. Но лишь недавно туризм возник как специфическая форма деятельности людей, которой обязательно нужно управлять.

Труд в управлении туризмом специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей, хотя на первый взгляд можно предположить, что менеджмент туристского региона и туристской организации опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия системы «человек-человек».

Первая особенность туризма заключается в большой глубине его проникновения и сложности взаимосвязей между его составными элементами. В туристской индустрии много туристских предприятий и организаций, которые так или иначе должны вписаться в единую систему управления, где преследуется цель обеспечения длительной дееспособности и конкурентоспособности на рынке.

Вторую особенность туризма как объекта управления можно представить в виде неясных и трудно измеримых целей. Для менеджмента частных туристских предприятий, которые в своей деятельности ориентируются на получение прибыли, характерны четкие и измеримые цели – накопление ценностей, движение наличности, прибыль…Для менеджмента туристских организаций таких целей не существует ни на уровне предприятия, ни на уровне региона.

Следующая особенность туризма заключается в сильном влиянии со стороны заинтересованной клиентуры. Туристские организации не могут ожидать от своих участников того, что все они будут вести себя одинаково, поскольку существуют определенного рода противоречия между владельцами гостиниц, местными жителями и приезжими туристами. Именно поэтому нормативному менеджменту (на уровне туристской организации – политике предприятия, на уровне региона – планированию и координации деятельности путем разработки ведущего образа) уделяется очень большое значение.

В связи с тем, что при реализации туристского продукта усиливается личностный аспект, процесс предоставления туристской услуги может быть автоматизирован в гораздо меньшей степени, чем, например, процесс производства товаров. По этой причине в менеджменте туризма неизмеримо больше внимания должно уделяться управлению персоналом и регулированию межличностных отношений.

Кадровая политика предприятия во многом влияет на успех фирмы. На работу следует нанимать приветливых, работоспособных служащих, которые смогут создать хорошую атмосферу в беседе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма .

Специфика туристского продукта связана со спецификой туристского спроса. Спрос на туристские услуги не однороден в силу трех основных причин. Первая из них – неосязаемость и несохраняемость туристского продукта. Разнообразие потребителей туристских услуг – еще одна причина неоднородности спроса на них. Высокая значимость общественных факторов – экономической ситуации в стране, экологии и социальных факторов – вот третья причина различного спроса на туристские услуги .

Наконец, как особенность туризма следует выделить его сезонность. При решении проблемы менеджмента в туризме данное явление обязательно учитывается руководителями туристских предприятий, поскольку колебание спроса может существенно ухудшить условия функционирования всей туристской индустрии. Особенности туристской отрасли как объекта управления указывают на то, что менеджеры туристского бизнеса должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие отрасли и поэтому механически перенести наработки или модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу туризма невозможно. И если оправдавшая себя на практике модель управления (например, промышленным предприятием) дает необходимый эффект, то применение ее в туристской отрасли может привести к деградации последней. В связи с этим можно выделить следующие черты, характерные для управления любым туристским предприятием:

Во-первых, при планировании туристской деятельности во главу угла должны ставиться нужды, потребности и желания конечных потребителей. С учетом этого и определяется сфера приложения труда любого туристского предприятия. Речь идет о том, удовлетворяет ли туристская фирма нужды промежуточных потребителей (посредников), или это может быть государственный заказ. В связи с этим дислокация туристского предприятия (в силу его тяготения к непосредственному конечному потребителю) определяется, с одной стороны, месторасположением основного контингента потребителей туристского продукта, а с другой – месторасположением рекреационных ресурсов, которые являются практически основным фактором (частью) туристской отрасли;

Во-вторых, непервичность туристской услуги. Хотя в современном мире значение туризма как средства восстановления сил и здоровья огромно, туристский продукт не стал еще товаром первой необходимости и вряд ли станет им в ближайшей перспективе. Кроме того, на туристских услугах больше, чем на прочих платных услугах, сказывается изменение покупательской способности населения. На развитие туризма также сильно влияют политические и экологические явления;

В-третьих, в туристской отрасли гораздо большее значение имеет маркетинг. Это связано с тем, что продавец туристской услуги, не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего товара – услуги, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга. Кроме того, в связи с непостоянством качества услуги, субъективизмом в ее оценке возникает необходимость ее постоянного контроля, т. е. эта функция менеджмента приобретает особую значимость. Одна и та же туристская поездка может быть по-разному оценена двумя разными людьми, что иногда вызывает недоразумения во взаимоотношениях между туристской фирмой и клиентами. В этой связи менеджмент туризма должен быть сосредоточен в направлении создания системы СОРИ (система сбора, обработки и распространения информации);

В-четвертых, туристская услуга уникальна (повторить ее во всех аспектах не представляется возможным). Это маршрут поездки, условия обслуживания, стоимость и т. д. Даже два тура по одному и тому же маршруту у одной и той же фирмы часто проходят по-разному (это и состояние транспортного средства, события в стране пребывания и т. п.)

Таким образом, туризм является специфической формой деятельности людей, которой обязательно нужно управлять. Поэтому процесс управления в сфере туризма должен опираться на ряд особенностей данной отрасли. В соответствии с этим можно выделить ряд общих черт, характерных для управления в сфере туризма:

· приоритет желаний конечных потребителей при планировании туристской деятельности;

· непервичность туристской услуги;

· большое значение маркетинга в туристской отрасли;

· уникальность туристской услуги.

Для того чтобы вывести туристский бизнес в России из кризиса не нужно придумывать что-то новое, нужно модернизировать и усовершенствовать уже существующую производственно-техническую базу. Но главное – уделить внимание человеческому фактору, улучшить качество работы сферы обслуживания.

Перспективы развития туристского рынка России позволяют предвидеть, что через 5 лет в нем будет задействовано около 3 млн. рабочих мест, придет в туризм и много молодёжи, заканчивающей специализированные учебные заведения, в том числе и Российскую Международную Академию туризма . Следует подчеркнуть важность одной из главных задач индустрии туризма - развитие обслуживающей стороны туристского бизнеса, внедрение высокой культуры сервиса, заключающейся в умелом удовлетворении нужд клиента. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может привести к изменениям в найме, обучении, системе поощрения, полномочиях служащих. Для эффективной работы служащие должны знать всю информацию о компании, в которой они трудоустроены: историю, текущее состояние дел, направление работы фирмы. Все это необходимо для привлечения клиентов, каждый служащий должен быть хорошо знаком со всеми услугами, которые предлагает их компания.

Основополагающая роль человеческого фактора в любой сфере человеческой деятельности понятна каждому специалисту, но в индустрии туризма эту роль трудно переоценить. Если в энергетике, нефтепереработке или газовой промышленности основной целью исследований является автоматизация производства, освобождение людей от сложных, иногда и рутинных операций, то в туризме трудно, а чаще всего и невозможно заменить человека самой современной компьютерной техникой. Основой успеха в туризме был и остается высокий уровень профессионализма, реализация принципа «фирма - одна семья», приветливость, доброжелательность персонала при его контактах с клиентами, культура обслуживания, развитое чувство ответственности за общее дело. Стратегия командной работы должна быть стержнем работы персонала от руководителей фирмы («управление - искусство выполнять работу с помощью других лиц») и всех сервисных служб («клиент всегда прав»). Признавая первоочередную важность социальных проблем туристского бизнеса, следует от стратегического определения приоритетов важнейших кадровых задач перейти к тактике их реализации. Успех кадрового менеджмента возможен лишь при настойчивой работе по внедрению комплексной программы обучения и повышению квалификации работников туристического сервиса.

Сотрудники высшего и среднего уровня иерархии управления, менеджеры по персоналу должны в первую очередь понять основной принцип маркетинга, что успех любой сбытовой деятельности (в том числе на рынке услуг) возможен лишь при максимально полном удовлетворении потребностей общества и только тогда возможен подъем экономических показателей деятельности фирмы, получения стабильной, гарантированной прибыли. Персонал сервисных служб, определяющий в конечном итоге имидж и успех фирмы, должен постоянно изучать передовые методы повышения корпоративной культуры, способы адаптации предприятия к факторам постоянно меняющейся внешней среды, принимать непосредственное участие в маркетинговой деятельности фирмы.

Конкурентные преимущества предприятия достижимы только при увеличении роли его кадрового потенциала, при профессиональной компетентности каждого члена коллектива, его способности делегировать и принимать на себя полномочия при возникновении внештатных ситуаций. Для этого особенно эффективен такой метод повышения квалификации, как ротация, т. е. перевод сотрудника на различные должности по служебной горизонтали.
Обучение персонала должно производиться постоянно, изо дня в день, в самых разнообразных формах. Кроме традиционных методов повышения квалификации на семинарах и в институтах (включая и Академию туризма), следует на самом предприятии практиковать проведение круглых столов, анализ работы лучших работников, чтобы отметить секреты их мастерства, широко применять методы экспертных оценок и «мозговой атаки» при решении наиболее сложных управленческих задач .

Если фирма планирует выход на уровень международного туризма, то следует понимать, что успех возможен только при владении персоналом разговорным иностранным языком, что характерно для всех турфирм мира. Эта проблема кажется непреодолимо сложной, но опыт многих предприятий, обслуживающих иностранцев, показывает, что и эту задачу можно успешно решить за два-три месяца обучения персонала, особенно среди молодежи.

Заключение

Развитие управления персоналом в 20 веке включило в себя 4 основных периода, каждый из которых был обусловлен соответствующим уровнем экономического и промышленного развития, технического прогресса и роли человека в организации.

В настоящее время особое внимание уделяется стратегическому подходу в управлении персоналом. Это касается и производственных предприятий, и в большей степени предприятий сферы услуг. В век развития информационных технологий, услуги являются важнейшим продуктом сбыта, в том числе туристские, где человеческий фактор играет основополагающую роль.

Персонал рассматривается уже не как побочные издержки и дополнительная статья расходов, а как стратегически важный ресурс компании наряду с финансовыми активами, а иногда и в большей степени.

Меняется парадигма управления, о чем свидетельствует становление стратегического управления человеческими ресурсами. Управление персоналом в сфере туризма обладает рядом специфических особенностей, выраженных в важности желаний конечных потребителей при планировании туристской деятельности, непервичности туристской услуги, большом значении маркетинга в туристской отрасли, уникальности туристской услуги.

В управлении персоналом в сфере туризма важно понять, что успешное развитие такого высокоэффективного бизнеса возможно лишь при решении центральной задачи – компетентное, профессиональное стратегическое управление персоналом.

Таким образом, цель данной работы - рассмотреть пути и перспективы развития управления персоналом в сфере туризма в мировой и российской практике достигнута.

Список использованной литературы :

1. Бабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учебник для студентов вузов специальности «Экономика и управление социально-культурной сферой». – 3-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2002. – 408 с.

2. Балабанов И.Т. Экономика туризма: Учебное пособие для студентов вузов, эконом. спец. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 174 с.

3. Дуракова И.Б., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Поляков Управление персоналом, Изд-во: Инфра-М,- 2009 г.-570 стр.

4. Дурович А. П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие для студентов вузов. – 3-е изд., стер. – Минск: Новое знание, 2003. – 495 с.

5. Ефремова М. Эффективность коммуникационных процессов в сфере туризма (семантика, дефиниции в терминологическом аппарате) // Маркетинг. - 2004. - N 2. - C. 88-102.

6. Карчевская Е.Н. Организация международного туризма: Практическое пособие / Е.Н. Карчевская. – Гомель: ГГТУ, 2003. – 25 с

7. Крупенина Т. Социальные проблемы развития индустрии туризма. // Управление персоналом. – 2001. -№5. – С. 38-43.

8. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом// Международный журнал «Проблемы теории и практики управления»,- № 5/02

9. Организация туризма: Учеб. пособие для студентов вузов по специальности "Экономика и упр. соц.-культур. сферой" / А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под ред. Н.И. Кабушкина и А.П. Дуровича. - Минск: Новое знание, 2003. - 630с. с.15

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Специфика менеджмента в сфере сервиса и туризма. Организация работы по управлению предприятием сервиса и туризма. Характеристика особенностей управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма. Анализ структуры управления ООО "1001 тур".

курсовая работа , добавлен 20.01.2013


Сущность корпоративной культуры применительно к индустрии туризма, особенности и пути ее формирования в данной сфере деятельности. Структура, задачи и методы формирования корпоративной культуры, методы ее поддержания и основные направления развития.

курсовая работа , добавлен 18.07.2012


Правила организации управления на предприятии. Функции управления в туризме: функция планирования, координации, мотивации, контроля, организационная функция. Управление процессами труда и проектирование организационных структур. Инновационный менеджмент.

дипломная работа , добавлен 26.10.2010


Этапы развития франчайзинга в индустрии гостеприимства. Франчайзинг в деятельности гостиничных цепей в XX веке. Основные проблемы данной формы предпринимательства в России. Преимущества и недостатки франшизного согласия в индустрии гостеприимства.

реферат , добавлен 17.01.2015


Особенности кадровой политики в туризме и производственное обучение в гостиничном деле. Управление персоналом гостиничного комплекса. Понятие персонала организации как полного личного состава сотрудников, работающих по найму, за исключением руководства.

курсовая работа , добавлен 15.07.2011


Особенности стратегического планирования в туризме: проведение технико-экономического, финансового и маркетингового анализа рынка для обеспечения конкурентоспособности региона. Организация планирования туризма в процессе подготовки Олимпиады Сочи-2014.

курсовая работа , добавлен 18.09.2013


Проблемы подготовки специалистов сферы туризма в России. Лидеры на мировом рынке образовательных услуг. Основные программы обучения от ведущих ВУЗов мира. Технология подготовки тренинга для повышения качества работы сотрудников туристского предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.09.2012